績(jì)效管理是20世紀至今，最偉大的管理難題之一，在當前的中國企業(yè)中很少有績(jì)效管理模式應用得很成功的。員工績(jì)效到底需不需要考評？如何考評？由誰(shuí)來(lái)考評？考評出來(lái)的結果如何應用？真是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。筆者認為績(jì)效是需要考評的，無(wú)論是組織績(jì)效、流程績(jì)效還是崗位績(jì)效都需要評價(jià)，但如果考評不得法，考評流于形式，則績(jì)效考核便成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，對管理者毫無(wú)作用與樂(lè )趣。很多企業(yè)在績(jì)效考評時(shí)，存在以下11種錯誤的行為和做法，造成績(jì)效流于形式，效果差，公司上下怨聲載道。

第1種錯誤做法：只考核公司中層和基層，高層領(lǐng)導不需要考核。

這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時(shí)組織績(jì)效目標不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導的工作績(jì)效處于失控狀態(tài)，助長(cháng)官僚主義。

第2種錯誤做法：重績(jì)效考核，輕績(jì)效過(guò)程管理。

許多企業(yè)把績(jì)效考核作為重點(diǎn)，關(guān)注結果。卻忽略績(jì)效實(shí)現的過(guò)程，忽略績(jì)效溝通、績(jì)效輔導、績(jì)效過(guò)程監控，殊不知績(jì)效的實(shí)現是通過(guò)有效的過(guò)程來(lái)保障的，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，有效的績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效輔導、績(jì)效監督才是推動(dòng)績(jì)效成功的法寶。

第3種錯誤做法：考核面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點(diǎn)和KPI權重是不一樣的。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點(diǎn)是不一樣的�？己瞬粌H僅是衡量，更是找問(wèn)題，解決問(wèn)題，還有預防的功效。為了考核而考核，不如不考。

第4種錯誤做法：目標設置過(guò)高或過(guò)低。

對目標設定和達成沒(méi)有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最后員工都沒(méi)有信心去完成了，管你如何考？無(wú)所謂。還有一種情形是目標設定過(guò)低，象征性地進(jìn)行考核，同不考是一個(gè)模樣，這樣勞營(yíng)民傷財，浪費精力。

第5種錯誤做法：考核指標一成不變，不同部門(mén)千篇一律。

有一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，不同季度、不同月份、不同部門(mén)的考核指標應該是不一樣的。因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發(fā)現在設定考核目標時(shí)，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？

第6種錯誤做法：自己考自己。

績(jì)效考核一定是客觀(guān)的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來(lái)進(jìn)行考核評價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，常出現財務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價(jià)有意思嗎？

第7種錯誤做法：拿考核結果說(shuō)事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。

績(jì)效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，應該將重心放在績(jì)效改進(jìn)和績(jì)效面談分析上，同時(shí)要根據績(jì)效結果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情�！�

第8種錯誤做法：一定要在部門(mén)內分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較。

很多企業(yè)的一個(gè)部門(mén)本來(lái)就只3-5人，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵，盡管在理論上確實(shí)有表現差異，但非要分個(gè)三六九等，給員工排名次，進(jìn)行比較，造成管理者在評價(jià)時(shí)，為了不得罪人，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門(mén)士氣，破壞團隊合作，人為制造摩擦。

第9種錯誤做法：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。

考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒(méi)有從內心認可，因為風(fēng)險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多余擔心；而掛鉤比例太少，沒(méi)有激勵性，員工無(wú)所畏懼。

第10種錯誤做法：過(guò)分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。

不同崗位、不同性質(zhì)部門(mén)的績(jì)效考核需要采用適用、適宜的評價(jià)工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實(shí)效�？己斯ぞ呤菫榱烁�好地實(shí)現考核結果客觀(guān)性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時(shí)浪費精力，提高績(jì)效考核成本。

第11種錯誤做法：把績(jì)效考核當成是績(jì)效管理。

績(jì)效考核的重心是評價(jià)，績(jì)效管理則是一個(gè)管理閉環(huán)，由績(jì)效計劃、過(guò)程管理、績(jì)效考核、結果應用、績(jì)效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，大多都認為是人力資源部的事，其實(shí)不知道績(jì)效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門(mén)重視過(guò)程管理，抓好各個(gè)環(huán)節，才能確�？�(jì)效的實(shí)現。

　　以上的這些錯誤做法，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績(jì)效管理的內涵與外延，不遵循管理的客觀(guān)規律和實(shí)際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學(xué)分析規劃，合理有效組織，才能使績(jì)效管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。