日趨激烈的競爭、不斷變化的勞動(dòng)力人口以及勞動(dòng)形態(tài)向知識基礎型的轉，都要求企業(yè)比以往更加重視勞動(dòng)力生產(chǎn)效率的改進(jìn)和提高。同時(shí)企業(yè)也要求人力資源部門(mén)能夠超越低成本的行政管理服務(wù)，進(jìn)而提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng )造真正具有市場(chǎng)競爭力的專(zhuān)業(yè)技能。面對這些挑戰，許多人力資源部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始積極尋求改進(jìn)，以便能更有效地提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的戰略性洞察。

　　就其本身而言，改進(jìn)人力資源部門(mén)的戰略能力并非一個(gè)新的觀(guān)念。在一些領(lǐng)先學(xué)者的推動(dòng)下，企業(yè)在過(guò)去10年中的大部分時(shí)間里，都在努力將更加戰略性的職能植入它們的人力資源部門(mén)。

　　然而，許多人力資源人員及其內部客戶(hù)的看法表明，多數企業(yè)還未能達到這一目標。由人力資源管理協(xié)會(huì )進(jìn)行的一項調查表明，只有34%的受訪(fǎng)高級主管將人力資源視為“戰略伙伴”。由英國人事發(fā)展特許協(xié)會(huì )展開(kāi)的一項類(lèi)似研究發(fā)現，56%的人力資源專(zhuān)業(yè)人士希望成為“戰略伙伴”，而實(shí)際上真正扮演這一角色的只有33%.對于許多企業(yè)而言，人力資源部門(mén)向戰略地位的轉移還是一項有待解決的工作。

　　在當今環(huán)境下，競爭要求企業(yè)著(zhù)重建立一支反應更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動(dòng)力隊伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績(jì)效，并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰略性指導的人力資源部門(mén)，將成為企業(yè)效率的前瞻性驅動(dòng)力，而不再僅僅是一個(gè)支持者。

　　人力資源成為業(yè)務(wù)的驅動(dòng)力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門(mén)首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領(lǐng)導力等）的運作模式，阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng )造——每個(gè)職能塊同時(shí)負責政策制定、政策執行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線(xiàn)還是區域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者總覺(jué)得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者覺(jué)得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線(xiàn)業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

　　成為業(yè)務(wù)合作伙伴的難度

　　人力資源部門(mén)在試圖成為業(yè)務(wù)合作伙伴上投入了巨大的時(shí)間和精力，然而收獲甚微。事實(shí)上，在某些情況下，人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門(mén)不再被看作是純粹的行政管理部門(mén)，而被認為是個(gè)無(wú)足輕重的業(yè)務(wù)伙伴。幫助人力資源部門(mén)理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)真正需求的最好方法，就是直接與業(yè)務(wù)部門(mén)的主管進(jìn)行溝通。

　　最近，人力資源服務(wù)機構翰威特針對亞太區的企業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)行了研究，希望獲知他們想從人力資源管理職能中得到些什么。他們與不同的地區，從日本一直到印度的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務(wù)負責人進(jìn)行了訪(fǎng)談。受訪(fǎng)者之間存在著(zhù)一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領(lǐng)導者需要從人力資源部門(mén)那里獲得的價(jià)值卻出奇的相似。

　　這項研究中所用的方法很簡(jiǎn)單，只問(wèn)每位領(lǐng)導者兩個(gè)問(wèn)題：1）和人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中的最好經(jīng)歷；2）和人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中最糟糕的經(jīng)歷。

　　該調查得到了100多個(gè)有力的實(shí)例來(lái)描述亞太區人力資源管理的成功和失敗之處。通過(guò)這些真實(shí)的事例，我們得以透過(guò)這些企業(yè)領(lǐng)導者的眼睛，更好地了解人力資源部門(mén)最重要的利益相關(guān)者的期望。

　　CEO和業(yè)務(wù)負責人對于人力資源部門(mén)缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。事實(shí)上，關(guān)于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56%，其比例是第二大根本原因的4倍。事實(shí)上，缺乏業(yè)務(wù)敏銳度比所有其他根本性原因所占比重的總和還要大。

　　一位被訪(fǎng)者則更加深入了一步，宣稱(chēng)人力資源部門(mén)不僅沒(méi)有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉移出去�！叭肆�資源部門(mén)過(guò)度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務(wù)部門(mén)在此過(guò)程中也浪費了太多的時(shí)間，使得我們無(wú)法進(jìn)行應該進(jìn)行的工作，結果必然危害到了業(yè)務(wù)�！�

　　人力資源部門(mén)需要有更好的業(yè)務(wù)技能并不是一個(gè)新的觀(guān)點(diǎn)。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪(fǎng)談中，我們了解到業(yè)務(wù)負責人覺(jué)得人力資源部門(mén)需要提高以下3方面的能力：

　　首先，當領(lǐng)導們談?wù)摗皹I(yè)務(wù)敏銳度”的時(shí)候，大約有一半的比例是指基本業(yè)務(wù)知識。他們要求自己的人力資源部門(mén)理解公司是如何賺錢(qián)，如何成長(cháng)。這樣人力資源部門(mén)可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養所需的業(yè)務(wù)能力，獎勵優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門(mén)必須知道的最基本的知識，只有這樣才能避免阻礙經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的成功。

　　第二個(gè)最需要的能力是，人力資源部門(mén)要理解如何通過(guò)員工來(lái)創(chuàng )造股東價(jià)值。正如一位領(lǐng)導者所描述的：“我的經(jīng)驗是，很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng )造力，不是非常積極主動(dòng)。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng )造巨大價(jià)值的部門(mén)經(jīng)理�！庇腥藫�心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng )造價(jià)值。

　　最后，最嚴格的CE O們要求人力資源部門(mén)，有能力建立與經(jīng)營(yíng)戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO工作中最困難的部分，是如何讓人們去做CEO們需要他們做的事�！爱斘倚枰�一些關(guān)于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門(mén)無(wú)法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去、非常令人生厭的老一套，與公司的特性毫無(wú)關(guān)系。當然，這些意見(jiàn)可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司�！币苍S這是最讓人悲哀的情況。當CEO在找尋真正的業(yè)務(wù)合作伙伴時(shí)，對人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)創(chuàng )造獨特的人員戰略的機會(huì )，一個(gè)幫助公司成長(cháng)的機會(huì )。

　　人力資源經(jīng)理需要戰略修煉

　　企業(yè)的“企”字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會(huì )使企業(yè)陷入不同程度的困難。根據美國《財富》雜志的調查，企業(yè)實(shí)施各種戰略時(shí)所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無(wú)法與戰略配套。

　　中國人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì )秘書(shū)長(cháng)李震曾說(shuō)：“許多人力資源的經(jīng)理們在抱怨企業(yè)人力資源的內外環(huán)境和條件不好，這當然是一個(gè)客觀(guān)原因。但深入接觸之后發(fā)現，問(wèn)題之一就是一些人力資源的經(jīng)理們往往陷于具體的人力資源業(yè)務(wù)管理與技術(shù)之中，缺乏充分的戰略修煉。戰略修煉的目的就是培養領(lǐng)導者的戰略能力！ ”

　　我們回顧H R所面對的種種問(wèn)題也確實(shí)如此，都與企業(yè)戰略息息相關(guān)：多元化下如何實(shí)現文化融合；績(jì)效考核與企業(yè)戰略脫節；對人力資源重管理輕開(kāi)發(fā)；只關(guān)注短期效益，缺乏長(cháng)期規劃……

　　時(shí)代快速變化的競爭環(huán)境，使得企業(yè)人力資源經(jīng)理人必須正視人力資源管理領(lǐng)域的變革，積極地進(jìn)行職能轉變與角色定位。已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)認識到，建立自身的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業(yè)高層管理者對此寄予很大希望。

　　首先，企業(yè)人力資源管理者的職責將逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái)，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門(mén)已逐漸由原來(lái)的非主流的功能性部門(mén)，轉而成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會(huì )會(huì )議中，理事會(huì )主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結構重組、規模精簡(jiǎn)的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實(shí)施組織變革。人力資源經(jīng)理人越來(lái)越多地參與企業(yè)戰略、組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，領(lǐng)導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術(shù)并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績(jì)效和生產(chǎn)率負責等。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略?xún)r(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰略匹配。

　　我們都知道，傳統的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、人事檔案管理、績(jì)效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發(fā)展規劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)發(fā)、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過(guò)于細節化的傳統性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務(wù)，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務(wù)分離出去，由其他部門(mén)或員工事務(wù)部之類(lèi)的機構去管理，而人力資源部專(zhuān)注于系統性、全局性的戰略事務(wù)。

　　因此，企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過(guò)去那種行政、總務(wù)、福利委員會(huì )角色轉變成為學(xué)習型組織、教育的推動(dòng)者，高層主管的咨詢(xún)顧問(wèn)、戰略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專(zhuān)家和變革的倡導者等。

　　其次，人力資源經(jīng)理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業(yè)務(wù)知識，更要求能與業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)一樣的“語(yǔ)言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”，既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內各個(gè)部門(mén)提供附加價(jià)值。這種內部提供不僅可以實(shí)現為業(yè)務(wù)部門(mén)的定制服務(wù)，而且可以突顯人力資源管理的價(jià)值、鞏固人力資源部門(mén)的地位。人力資源部門(mén)應該從“權力中心（Power Center）”的地位走向“服務(wù)中心（Service Center）”。人力資源經(jīng)理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮顧客需要什么樣的人力資源服務(wù)，并怎樣提供這些服務(wù)，藉此創(chuàng )造在企業(yè)中的權威。

　　專(zhuān)家指出，充分發(fā)揮人力資源管理的戰略性地位，需要人力資源管理工作者除了要掌握基本的人力資源管理技能外，還應該做到以下幾點(diǎn)：

　　——深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)

　　真正體現人力資源管理的價(jià)值，一定要通過(guò)人力資源管理支持、推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰略目標的實(shí)現。而要做到這一點(diǎn)，首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù)，包括行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等有深刻的理解，唯有如此，才能提出專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)和建議，才能根據企業(yè)的發(fā)展完善組織架構、人員配置、績(jì)效管理等專(zhuān)業(yè)職能。所以，人力資源管理工作者要想在戰略性人力資源管理工作中真正體現自身的價(jià)值，保證戰略性人力資源工作的順利開(kāi)展，首先要努力去了解、理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。

　　——抓住企業(yè)的核心問(wèn)題

　　任何一個(gè)企業(yè)都有很多問(wèn)題，人力資源管理工作者該如何思考，如何解決呢？當然系統性是必須的，但系統性并不意味著(zhù)按部就班，如果這樣，一是難以在短期內解決企業(yè)最為迫切的問(wèn)題，二是耗費大量的人力物力之后，由于沒(méi)有效果，也會(huì )削弱業(yè)務(wù)部門(mén)和老板的信心以及參與的熱情。與其他任何問(wèn)題一樣，企業(yè)的問(wèn)題也有主要問(wèn)題和次要問(wèn)題，也有輕重緩急之分，有些問(wèn)題具備解決的條件，有些問(wèn)題還不具備解決的條件，而企業(yè)的資源是有限的，要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問(wèn)題上，暫時(shí)不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問(wèn)題。

　　——注重戰略與現實(shí)的結合

　　戰略性人力資源管理要求人力資源管理工作者在開(kāi)展工作的過(guò)程中，要以企業(yè)戰略為指導，圍繞著(zhù)企業(yè)的戰略展開(kāi)具體的人力資源管理工作。但是，與此同時(shí)，也要特別注意與企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等現實(shí)情況相結合。在開(kāi)展人力資源管理的具體工作時(shí)，人力資源管理工作者必須首先考慮企業(yè)的發(fā)展戰略，發(fā)揮好自己在戰略性人力資源管理工作中承上啟下的作用。在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，是否實(shí)施了戰略性人力資源管理，將會(huì )成為決定企業(yè)戰略能否實(shí)現、能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因此，實(shí)施戰略性人力資源管理刻不容緩。