微利是相對于暴利而言的，微利時(shí)代是目前約定俗成的一種提法。微利時(shí)代表現了人們對于商業(yè)環(huán)境中利潤率的定性判斷。從上世紀80年代到90年代，可以算是暴利時(shí)代，在這個(gè)時(shí)期，我國生產(chǎn)、生活物品奇缺，市場(chǎng)是個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)，廠(chǎng)家生產(chǎn)什么消費者就得消費什么，廠(chǎng)家根本就不愁銷(xiāo)路，所以利潤率比較高，也正是在這個(gè)時(shí)代，形成了中國的改革開(kāi)放以來(lái)的第一批創(chuàng )業(yè)者，“先富者”開(kāi)始涌現，中國的民營(yíng)企業(yè)家賺的了第一桶金，開(kāi)始正式走上經(jīng)濟歷史的舞臺。進(jìn)入新世紀以來(lái)，我國的物品供給逐漸大于需求，企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)始滯銷(xiāo)，不得不開(kāi)始降價(jià)銷(xiāo)售，有些大企業(yè)率先開(kāi)打價(jià)格戰，進(jìn)一步壓縮了中小企業(yè)的生存空間，使中小企業(yè)的生產(chǎn)舉步維艱。尤其是近幾年席卷全球的金融危機，致使西方發(fā)達國家經(jīng)濟萎靡不振，消費需求減弱，進(jìn)口急劇下降，我國銀根緊縮，企業(yè)融資成本居高不下，內外部環(huán)境的惡化進(jìn)一步使我國經(jīng)營(yíng)日益困難的中小企業(yè)雪上加霜。

　　中國絕大多數中小企業(yè)的人力資源管理都嚴重滯后于其業(yè)務(wù)發(fā)展，當業(yè)務(wù)發(fā)展出現困難時(shí)，人力資源所面臨的挑戰往往如影隨形而來(lái)。面對著(zhù)微利時(shí)代企業(yè)可能面臨的人力資源挑戰，絕大部分企業(yè)主并沒(méi)有意識到這些挑戰正在變成束縛著(zhù)企業(yè)早日脫離苦海的枷鎖。這些人力資源所面臨的挑戰可以歸納為四個(gè)方面。

　　人力資源所面臨的挑戰一：人力資源管理如何適應企業(yè)的戰略調整

　　中小企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟中的一個(gè)分子，自始至終受到外部環(huán)境的影響，只是有的時(shí)候環(huán)境影響較小被企業(yè)家所忽視，當外部環(huán)境復雜多變時(shí)，中小企業(yè)也必須審時(shí)度勢，對企業(yè)戰略進(jìn)行適度調整。而企業(yè)戰略需要企業(yè)組織作為支撐并最終通過(guò)具有能動(dòng)性的生產(chǎn)要素——人實(shí)現落地的。因此，當中小企業(yè)的戰略進(jìn)行調整時(shí)，其組織也需要變革來(lái)為企業(yè)實(shí)現戰略服務(wù)，同時(shí)，也需要相應的人力資源來(lái)匹配、滿(mǎn)足業(yè)務(wù)戰略發(fā)展的要求。這種連鎖反應，也必然要求企業(yè)的人力資源管理更具有戰略性，去滿(mǎn)足組織變化的需求。一方面要求人力資源管理的職能充分融入到企業(yè)戰略管理當中，從員工招聘、培訓到使用再到晉升都作為企業(yè)發(fā)展戰略舉措來(lái)認真對待。另一方面要求為實(shí)現企業(yè)的戰略目標和組織變革，配合企業(yè)的管理轉型，需要快速找到適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種人才，這將使人力資源管理接受更多的挑戰。另外，人力資源管理需要具備更多的預見(jiàn)性和前瞻性，能夠適應未來(lái)一段時(shí)期的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，而不是被業(yè)務(wù)牽著(zhù)鼻子走。

　　人力資源所面臨的挑戰二：?jiǎn)T工的高離職率影響了企業(yè)組織的相對穩定性

　　在微利時(shí)代，中小企業(yè)基本上還是依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力來(lái)賺取微薄的利潤，當勞動(dòng)力成本上升時(shí)，企業(yè)要背負巨大的成本壓力，能夠支付給員工的工資水平比較低。而勞動(dòng)力市場(chǎng)的“無(wú)邊界流動(dòng)”大大降低了勞動(dòng)者的工作轉換成本，同時(shí)社會(huì )上的浮躁心態(tài)又或多或少地影響了勞動(dòng)力的工作情緒，致使大部分的勞動(dòng)者會(huì )出現“這山望著(zhù)那山高”的心態(tài)。因此，當員工在一個(gè)企業(yè)感覺(jué)到“不爽”的時(shí)候（當然了，這種“不爽”既可能是因為待遇低、賺不到多少錢(qián)，也可能是因為感覺(jué)在公司里繼續干下去也沒(méi)什么發(fā)展前景，白白虛度了幾年光陰，還可能是因為組織氛圍差、同事之間勾心斗角。），往往會(huì )“另辟蹊徑”，重新選擇適宜的企業(yè)。但不管是哪種原因造成的員工高流動(dòng)性，特別是核心員工的流動(dòng)速度過(guò)快，勢必會(huì )影響整個(gè)組織士氣，造成較高的人力成本，損害組織的形象和利益，大大降低了組織的穩定性和安全性。另外，一個(gè)員工不斷流失的中小企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會(huì )上會(huì )造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來(lái)的企業(yè)形象造成很大的影響，企業(yè)聲譽(yù)的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護員工的成本。因此，如何使企業(yè)組織更富有彈性、不斷地進(jìn)行變革、降低員工的離職率是人力資源管理工作面臨的又一挑戰。

　　人力資源所面臨的挑戰三：低素質(zhì)的勞動(dòng)力難以滿(mǎn)足企業(yè)變革的需求

　　“素質(zhì)”又稱(chēng)“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是指人與生俱來(lái)的以及通過(guò)后天培養、塑造、鍛煉而獲得的身體上和人格上的性質(zhì)特點(diǎn)。它決定一個(gè)人能否勝任某項工作或很好的完成某項任務(wù)，是驅動(dòng)一個(gè)人做出優(yōu)秀表現的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過(guò)不同方式表現出來(lái)的員工的知識、技能、個(gè)性與驅動(dòng)力等。素質(zhì)在既定的工作、任務(wù)、組織或文化中判斷一個(gè)人能否勝任某項工作的起點(diǎn)，是決定并區別績(jì)效差異的個(gè)人特征。

　　當中小企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，技術(shù)水平落后、組織缺乏創(chuàng )新、管理能力低下等弱點(diǎn)開(kāi)始暴露，并隨著(zhù)時(shí)間的推移逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如果企業(yè)不試圖改變現狀，結局只有死路一條，而要想實(shí)現技術(shù)升級、管理創(chuàng )新，就需要有高素質(zhì)的員工作為“推進(jìn)劑”。但是遺憾的是，一方面，中小企業(yè)大多為家族式企業(yè)，本身就存在著(zhù)“劣幣驅逐良幣”的行為，通過(guò)逆向選擇留下了一些低素質(zhì)的人員；另一方面，中小企業(yè)因為待遇低、環(huán)境差等“先天不足”很難招聘到高素質(zhì)的人才。當下，人才市場(chǎng)上低素質(zhì)的勞動(dòng)力多如牛毛，高素質(zhì)的勞動(dòng)力鳳毛麟角，令企業(yè)苦苦尋覓仍難攀高枝。整體勞動(dòng)力素質(zhì)低是困擾中小企業(yè)競爭力的一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，其突出表現在兩個(gè)方面：一是勞動(dòng)力文化水平低，受教育年限少，不僅使勞動(dòng)者無(wú)法直接滿(mǎn)足產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節的要求，而且影響了“邊干邊學(xué)”的能力，制約了勞動(dòng)者的發(fā)展潛力，降低了企業(yè)的變革動(dòng)力。二是技能型人才嚴重匱乏。隨著(zhù)大學(xué)教育的逐漸普及，越來(lái)越多的初中畢業(yè)生選擇了升高中考大學(xué)，曾經(jīng)一度風(fēng)光無(wú)限的中專(zhuān)、技校難以招收到足夠數量的學(xué)員，已漸漸退出了歷史的舞臺，這些學(xué)校培養出的焊工、維修工、工藝技師也越來(lái)越少，而大學(xué)培養出來(lái)的畢業(yè)生大多心態(tài)高、動(dòng)手能力差，又不愿意吃苦提高自己的技能，所以根本無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的職位要求，無(wú)怪乎一些中小企業(yè)開(kāi)出十幾萬(wàn)的年薪卻招不到合適的人才。據中國勞動(dòng)力市場(chǎng)信息網(wǎng)監測中心的調查數據顯示，在接收調查的全國104個(gè)城市中，各種技能型人才的求供比均大于1，其中技師、高級技師和高級技能人員的求供比分別高達2.25、1.84、1.78，呈現出顯著(zhù)的供不應求特征。因此，如何招聘及培養高素質(zhì)的勞動(dòng)力以適應企業(yè)變革的需要成為擺在人力資源管理者面前的一道難題。

　　人力資源所面臨的挑戰四：連年上漲的工資水平增加了企業(yè)的人力成本，進(jìn)而影響了企業(yè)的利潤

　　在微利時(shí)代，中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨兩方面的擠壓，一方面外部市場(chǎng)競爭激烈，消費者選擇余地增大，企業(yè)為了求得生存，不得不薄利銷(xiāo)售；另一方面，勞動(dòng)密集型、低附加值為主的中小企業(yè)為了應對日益突出的用工荒，不得不提高工資待遇，如以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主的江浙一帶中小企業(yè)，對于一般技工及農民工的需求相當旺盛，最近幾年勞動(dòng)力供給緊張，招聘難度增大，他們只能通過(guò)加薪來(lái)留住員工，使得該地區近年來(lái)工資平均每年增長(cháng)達到10%~15%.另外，我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，對勞動(dòng)者的保護越來(lái)越嚴格，也會(huì )使企業(yè)的工資成本額外上漲10%~20%.

　　在“內憂(yōu)外患”的形勢下，中小企業(yè)必須尋求新的出路，提高人力資源生產(chǎn)效率無(wú)疑是人力資源管理者能夠做、應該做的事情。如何在有限的資源內進(jìn)行更加合理的分配？在企業(yè)進(jìn)入“爬行期”時(shí)，激勵模式會(huì )發(fā)生一定的變化，如何設計固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例，如何利用長(cháng)期激勵的手段來(lái)捆綁企業(yè)的優(yōu)才、鞭策企業(yè)的庸才？如何強化績(jì)效與薪酬的鏈接，通過(guò)有效的激勵模式實(shí)現業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)？等等，都是提高中小企業(yè)人力資源生產(chǎn)效率的有效途徑，也正是中小企業(yè)人力資源管理不得不破解的難題。