我們以前經(jīng)常提起的一個(gè)概念是知識管理。這種知識管理實(shí)際上就是把核心員工的知識，用一種有形的方式記載、沉淀下來(lái)，不斷充實(shí)到公司的知識庫并在全體員工中進(jìn)行充分共享的過(guò)程。如果我們有正常運轉的、良好的知識管理體系，我們一些優(yōu)秀的員工、咨詢(xún)師和培訓師的知識就能夠大量地積累、沉淀下來(lái)并在全體員工中充分共享，即使發(fā)生員工大量流失的情況，企業(yè)也能在很大程度上實(shí)現自身所期望的知識積累和傳承。而現代意義上的人力資源培訓體系關(guān)注的實(shí)際上是素質(zhì)管理，也就是員工素質(zhì)的積累、沉淀以及在全體員工中的充分共享。換句話(huà)說(shuō)不只是關(guān)注KM而更多的是關(guān)注內涵完整的QM。不同企業(yè)競爭力差異的根本在于員工素質(zhì)的差異，這個(gè)員工素質(zhì)由知識、技能、理念和心理狀態(tài)等要素共同構成，知識僅僅是員工素質(zhì)一個(gè)組成部分。優(yōu)秀個(gè)體的素質(zhì)要有效地轉化為整個(gè)團隊的素質(zhì)以使整個(gè)團隊走向優(yōu)秀----這是我們追求的境界和目標！

　　具有強大競爭力的企業(yè)能夠將個(gè)別員工的卓越素質(zhì)迅速、全面、深入地轉化為員工團隊共有的素質(zhì)。員工培訓是推動(dòng)這一轉化的有力武器。員工培訓是我們企業(yè)精神再造、員工情感再造以及企業(yè)人才結構升級的過(guò)程。

　　經(jīng)濟危機下如何構建具有競爭優(yōu)勢的人力資源培訓體系thldl.org.cn？我們首先應該明確自己的競爭標桿。我們對經(jīng)濟危機的判斷是：它是周期性的，全球經(jīng)濟的蕭條期最多持續兩到三年�；�于這樣判斷，經(jīng)濟危機條件下的培訓規劃就應當是一個(gè)中期的培訓規劃，是一個(gè)以企業(yè)中期戰略為導向，全力支持企業(yè)快速追趕競爭標桿、不斷擴大與企業(yè)競爭對手差距為目標的人力資源培訓體系。比如當你的企業(yè)在某個(gè)行業(yè)內處于第三位的位置時(shí)，就應該選擇這樣的戰略：與第一位的企業(yè)結成聯(lián)盟、集中力量快速挑戰第二位企業(yè)的競爭優(yōu)勢，盡可能拉大與第四位企業(yè)的差距并努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導者。你的培訓體系就要成為這一戰略的忠實(shí)追隨者。

　　具有競爭優(yōu)勢的人力資源培訓體系實(shí)際上是以風(fēng)險管理培訓和核心能力的培訓為中心的體系，它的培訓對象是全體員工，而關(guān)鍵對象是企業(yè)的核心團隊。公司的培訓資源的80%要占員工總數20%的核心團隊傾斜----特別是在危機期間更要明確這一點(diǎn)。風(fēng)險管理培訓包括風(fēng)險辯識培訓，風(fēng)險分析培訓、風(fēng)險評價(jià)培訓和風(fēng)險應對培訓。在危機階段企業(yè)的培訓體系可以分為非核心員工培訓體系、核心員工培訓體系和中高層管理者的培訓體系等幾個(gè)層面，對核心能力培訓的要求各有側重但彼此緊密關(guān)聯(lián)。

　　在危機階段我們最有效的戰略就是剛才談到相關(guān)多元化和縱向一體化戰略。這樣一個(gè)戰略涉及到大量的兼并和收購，我們需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部?jì)�備！危機階段企業(yè)要做的最重要的人力資源管理決策就是管理者儲備接替計劃。這是適應危機階段和后危機階段企業(yè)戰略調整、快速擴張、業(yè)務(wù)轉型以及核心團隊優(yōu)化組合需要的管理人員選拔計劃，一般由外部招聘、輪崗儲備、定向培訓和適時(shí)接替四個(gè)階段構成，企業(yè)中期培訓規劃的核心組成部分就是這個(gè)計劃中的管理者定向培訓----這是企業(yè)在危機階段重點(diǎn)要做的工作。企業(yè)培訓在這個(gè)時(shí)期具有高度的針對性，與干部?jì)�備接替計劃緊密地結合在一起了。